论项目成本管理
摘要
2018年3月，我公司承接了国网xx研究院的海外院信息化管理（ERP+PPM系统）一期建设项目。该项目为国网信息化试点项目，目标是开展海外研究院业务信息系统建设工作，一期投资金额860万元人民币，计划工期9个月，涉及国内院本部5个职能部门和德国、美国2个海外院。该项目系统建设中技术实施难度较大，此外涉及业务面广、相关干系人众多，尤其对项目成本的要求十分严格，务必在预算内完工并交付上线。
我作为该项目的项目经理，通过对项目管理知识的学习理解，借此项目，来阐述我如何将项目成本管理理论与实践相结合，实现对项目成本有效规划和监督把控，从而在既定严格的预算要求下，成功交付系统并完成上线工作。最后是我个人的心得体会和经验总结。
一．项目概述
2018年3月，我公司承接了国网xx研究院的海外院信息化管理（ERP+PPM系统）一期建设项目。该项目为国网信息化试点项目，目标是满足国内院本部业务部门对海外院业务管理的需要，开展海外院业务信息系统建设工作，提升该院海外业务的信息化管理水平。该项目组建系统基于SAP Netweaver 7.5平台，采用ECC最新EHP8增强包，PPM 6.1以附加功能组件方式部署在ECC上。这是国内首家将ERP和PPM两套系统部署在同一基础平台，共用一个数据库，通过单点登陆方式利用浏览器实现对ERP及PPM功能的访问。因涉及海外院与国内数据联通，所以本次项目实施对网络安全有着极高的要求，采用内外网双网强隔离装置，国际VPN虚拟专线，可信计算，数据加密，一平台组件系统集成等，这些给系统均提供了强有力的安全保障。
该项目一期投资金额860万元，建设工期9个月，涉及该研究院内部5个职能部门和德国、美国2个海外研究院。该项目由谢院长亲自主抓，并要求其它相关部门的负责人通力配合该项目的调研和实施。该系统建设中技术实施难度较大，涉及面广，尤其对成本的限定十分严格，要求务必在既定预算内完工并交付上线。本公司领导高度重视，我作为项目经理直接负责该项目的管理和实施，团队成员包含SAP高级顾问6人，中级顾问6人，测试人员10人，开发人员6人，Basis2人。
二．项目成本管理理论
项目成本管理是通过重点关注项目活动所需资源的成本，制定有效的成本管理规划和执行严格的成本把控，利用规划过程组中的3个过程和监控过程组中的1个过程，确保项目在批准的预算内完工。
其中，规划过程组包含：
1.规划成本管理-该过程在整个项目期间，为如何管理项目成本提供了指南和方向。
2.估算成本-该过程是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
3.制定预算-该过程是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
监控过程组包含：
- 控制成本-该过程是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
如何将项目管理理论知识与实践相结合？我朝着这个方向在工作和学习中不断尝试并努力改进。
三、项目成本管理实践工作
鉴于本项目对成本管理的严格限定要求，经过和6位高级顾问的协商，我决定凭借多年的项目管理实施经验，将项目章程和通用有效的SAP实施方法论相结合，根据海外院实际情况，因地制宜的制定各项管理计划，特别是《成本管理计划》的制定，我着重强调了以下几个关注点：
1.降低项目成本的同时，不能额外增加产品的运营成本，需合理制定设计审查次数。
2.明确自制/外购对项目成本的影响,制定有效的获取项目资源的方式方法。
3.量化分析采购带来的影响，要明确采购内容，交付日期，实际成本。
4.为降低技术淘汰成本，提高团队的整体技术水平，树立共同的成本意识，需开展相应的培训工作。
5.为提升客户的满意度，巩固和发展未来市场，需合理制定测试费的占比。
6.成本考核落实到位，设置奖惩机制，提高员工的工作积极性。
依据《成本管理计划》，我采用参数估算和自下而上估算两种方法，对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估，同时分析其余备选成本方案，进行相应权衡并考虑风险带来的随之影响。此外我将自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本，以及多种资源共享等方案进行比较，最终选择用分阶段人员外包和设备租赁的方式，来逐步优化项目成本。随着项目的开展，项目相关信息逐步完善，假设条件也随之得到验证，通过对成本估算的审查和优化，项目估算的准确性也在逐步提升。经汇总，项目总预算共计600万，大致分配如下：
1.项目管理储备：10万元，项目应急储备：10万元
2.项目直接费：550万元。包含，培训费10万元，人工费510万元（高级顾问：2000元/人天，预计720人天；中级顾问1500元/人天，预计950人天；测试人员1300元/人天，预计800人天；开发人员1500元/人天，预计540人天，BASIS人员1500元/人天，预计120人天。专家评审费20万元）。第三方测试费20万元，设备租赁费10万元。
3.项目间接费：30万元。包含：管理分摊费，税金，员工奖励分红。
项目预算经批准后，我根据以往类似项目的实施惯例，同时考虑资金限制平衡的制约因素，计划从三个时间节点进行资金的投入，分别是项目启动阶段，投入预算的30%，开发阶段，投入预算的40%，测试阶段，投入预算的30%。如项目在执行过程中遇到特殊情况，可进行相应的紧急投入调整，一般限定在±5%预算范围之中。
所有工作都按照原定计划正常执行，我依据项目的实际进度，合理的协调项目成员的到岗情况，同时根据项目资金的支出情况，在项目活动总浮动时间内，将非关键路径上的活动进行相应的调整。项目组每周进行到岗人员工时的确认，并于月底汇总当月的工时清单，提交公司财务完成审核后，于次月月底进行工资的发放。即便如此，在项目进行系统联调的时候还是遇到了问题。BASIS在将请求传输到生产系统的时候，发现所有配置主数据都没有激活，鉴于SAP方法论的传输要求，在无法有效构建系统的情况下，其它类型的数据也同样无法导入。关键时刻，我立刻召开内部紧急会议，并制定如下方案：
1.由BASIS与SAP专家咨询联系，寻求应急解决方案。
2.我向PMO寻求专家技术支持。
经过PMO协调,我从其他项目组紧急借调一名SAP的专家级顾问，以3000元/人天的价格，进行现场指导。经过2天的问题排查，发现问题根源是系统版本的兼容问题。在BASIS更新系统升级补丁包后，我分配了2名中级顾问和3名测试人员，在专家级顾问的带领下加班赶工，3天内完成了系统配置的修改，并快速全面的进行了系统测试。最后在剩余的5万元应急储备资金范围内，项目团队共同配合，及时有效的解决了系统问题，并在原定进度计划要求内成功完成了用户确认测试工作。
四．总结与心得体会
最终，在既定预算内，团队保质保量的完成了所有项目工作，成功实现了系统的验收与交付。在系统上线会上，项目组获得了国内和海外院用户们的一致好评，并得到了国网信息化自建系统的报奖提名。
通过此项目的实施，我再次感受到了有效的成本管理对于项目成功的巨大影响，同时团队的高效协作，团结互助，更是成功完成项目的重要保障。
事实再次证明，以计划为纲，制定有效的管理计划，以人为本，严格把控是正确开展项目的根本，需要项目经理加以重视。在今后的项目工作中，我要更加注重经验的总结和教训的积累，让自己在成为一名合格管理者的道路上敢于开拓，奋勇前行。